項(xiàng)目背景：
     某醫(yī)藥集團(tuán)，居同業(yè)領(lǐng)先地位，隨著企業(yè)不斷做大，該客戶對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和銷售模式進(jìn)行了調(diào)整，但接踵而至的問(wèn)題是內(nèi)部管理跟不上，而其首要問(wèn)題是流程不明確、各管理層級(jí)權(quán)限不清晰、部門(mén)職責(zé)界定模糊。

關(guān)鍵診斷：
       越級(jí)指揮，隔級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象較多；
       流程執(zhí)行較隨意，沒(méi)有固化；
       部門(mén)職責(zé)界定較粗放，許多新增部門(mén)職責(zé)描述不清；
       分銷體系處于建設(shè)階段，相關(guān)流程及配套制度不成熟；
       財(cái)務(wù)和人事權(quán)限區(qū)隔模糊，存在“斷層”現(xiàn)象，且不夠完整；
       由于大區(qū)總經(jīng)理設(shè)置不久，大區(qū)總經(jīng)理的作用還未在流程中充分體現(xiàn)出來(lái)；

愛(ài)維龍媒提供的服務(wù)
        1．流程梳理和優(yōu)化。
          1)首先，愛(ài)維龍媒以營(yíng)銷系統(tǒng)為主，在繪制流程地圖的基礎(chǔ)上，與客戶界定了核心業(yè)務(wù)流程范圍；
          2)組織各部門(mén)進(jìn)行流程優(yōu)化培訓(xùn)，讓各部門(mén)共同參與到項(xiàng)目中，同時(shí)，向各部門(mén)不斷貫徹流程優(yōu)化理念；
          3)完成企業(yè)核心流程現(xiàn)狀描述，以清楚了解流程現(xiàn)狀；
          4)開(kāi)展流程評(píng)估，并著手進(jìn)行流程優(yōu)化和梳理，最終完成流程手冊(cè)。
        2、部門(mén)職責(zé)界定
        在核心流程優(yōu)化后，以流程為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)每一核心流程中涉及的部門(mén)進(jìn)行職責(zé)界定和梳理。最終，結(jié)合客戶提供的書(shū)面資料和訪談結(jié)果，制定部門(mén)職責(zé)，形成與流程相配套的部門(mén)職責(zé)體系。
        3、權(quán)限重新界定
        以優(yōu)化后的流程為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)各管理層級(jí)的權(quán)限進(jìn)行界定，形成與流程相配套的財(cái)務(wù)權(quán)限和人事權(quán)限體系。